| Qualitätsmanagement: Auf dem Weg zum Vorbild | | Auf dem Weg zum Vorbild
Mit einem professionellen und zertifizierten Qualitätsmanagementsystem können Versicherungsunternehmen den Weg zu vorbildlichen Dienst-leistern einschlagen. Aber auch die Vermittler können sich zertifizieren lassen und so Kunden überzeugen.
Versicherungen sind heute mehr als nur der finanzielle Schutz gegen unvorhergesehene Schadens- ereignisse. Durch die kontinuierliche Abnahme staatlicher Fürsorge kommt der privaten Vorsorge – speziell in der Kombination von Schutz und Vermögensbildung – eine immer größere Bedeutung zu. Doch noch hat die Versicherungsbranche in der öffentlichen Meinung mit Imageproblemen zu kämpfen. Aktives Beschwerdemanagement, verstärkte Kundenorientierung, Mitarbeitermotivation und Prozessoptimierung sowie zeitgemäße Servicestandards sollen helfen, das Branchenimage aufzupolieren.
Für die Umsetzung dieser strategischen Ziele sind der Aufbau unternehmensspezifischer QM-Sys-teme und deren Zertifizierung geeignete Instrumente. Als weltweit tätige Zertifizierungsorganisation bedient die TÜV Management Service GmbH, Unternehmensgruppe TÜV Süddeutschland, auch Versicherungsunternehmen mit adäquaten Dienst-leistungen. Dieser Beitrag zeigt, worauf ein Zertifizierer achten sollte, damit das zertifizierte Unternehmen mehr als nur ein „Papier“ in Händen hält.
Das, was vor rund zehn Jahren in der deutschen Wirtschaft seinen Anfang nahm, gehört in Indus-trieunternehmen und einigen Dienstleistungszweigen heute zum Stand der Technik: der Aufbau von Qualitätsmanagement-Systemen und deren Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff. Die Praxis hat inzwischen die anfänglich harsche und zum Teil auch emotional vorgebrachte Kritik an dieser Norm und der damit einher gehenden Zertifizierung übertönt. Viele Beispiele belegen, dass Qualitätsmanagement den Unternehmen zum Teil erhebliche Verbesserungspotenziale erschließen kann.
Voraussetzung ist allerdings, dass dieses „Ringen um kontinuierliche Verbesserung“ kein Lippenbekenntnis bleibt. Wird das „Papier“ lediglich benötigt, um die Forderung von Abnehmern formal zu erfüllen oder weil Wettbewerber bereits zertifiziert sind, bleibt Qualitätsmanagement nur ein „unvermeidliches Übel“ – Aufwand ohne tatsächlichen Nutzen.
Nach den aktuellen Statistiken der TÜV Management Service GmbH streben inzwischen verstärkt auch Finanzdienstleister – insbesondere Versicherungen – nach einem QM-System-Zertifikat. Dabei spielen externe Forderungen von Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, Vermittlern eine eher untergeordnete Rolle, der Antrieb kommt meist von innen heraus.
Ziele: Transparenz und Service
Diese Motivation wird unterstützt durch die Zielsetzung der Versicherer, dem Kunden mit Produkt- und Leistungstransparenz einerseits und mit optimiertem Ser- vice andererseits in allen Lebenslagen – Beruf, Freizeit, Familie – eine auf Dauer angelegte Partnerschaft anzubieten. Durch die Deregulierung des Versicherungsmarktes und die dadurch entstandene Vielfalt von Angeboten ist vor allem die Produkttransparenz dringend erforderlich geworden, zumal die Be- dingungsfreiheit in wesentlichen Versicherungssparten die bislang restriktive Kontrolle durch das Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen wegfallen ließ.
In den vergangenen Jahren wurde zwar im Bereich „Kundenservice“ einiges bewegt, wie z. B. die Erweiterung der Erreichbarkeit oder Organisationsleistungen durch eigene Assisteure. Doch sind diese Maßnahmen eher äußerlich: Vielerorts mangelt es noch an der notwendigen Sensibilisierung für das Thema Qualitätsmanagement, das vor allem in der internen Organisation des Unternehmens den größten Nutzen bringt. Der Trend vieler Versicherungsgesellschaften, Direktversicherer zu gründen und damit den eigenen Außendienst, externe Makler und Mehrfachagenten zu ersetzen, unterstützt zudem die Forderung nach optimierten Abläufen und Prozessen und nach einer nachhaltigen Verbesserung der „indirekten“ Kommunikation.
n Was erwarten Versicherer von ihrem Zertifizierer?
„Wir erwarten von Ihnen, dass Sie uns Schwachstellen in unserem Hause und unserer Organisation schonungslos aufzeigen, damit wir besser werden“, so lässt sich die auch in den meisten Fällen von Versicherungsvorständen direkt geäußerte Forderung an den Zertifizierer charakterisieren. Dass das nach erfolgreich bestandenem Audit ausgestellte Zertifikat dann in der Öffentlichkeit und bei Geschäfts- partnern einen „guten Ruf“ hat, setzen sie voraus. Kompetenz und Reputation waren ausschlaggebende Kriterien für die Auswahl ihres Zertifizierungspartners.
Das Anliegen, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und damit den Weg zu einer kontinuierlichen Optimierung der internen Organisationsstruktur zu beschreiten, gehört heute aber auch zum eigenen Grundverständnis seriöser Zertifizierer. Zertifizierung als Selbstzweck bringt keinen Mehrwert. Daher stellt eine Zertifizierungsorganisation hohe Anforderungen an ihre mit einem Zertifizierungsaudit betrauten Auditoren. Neben einer fundierten Ausbildung und ständig laufender Weiterbildung in Normenkenntnis und Systemdenken müssen diese Experten auch das Fachverständnis für das Tätigkeitsfeld des Unternehmens mitbringen. Auditoren des TÜV Management Services haben daher immer – neben einer kaufmännischen Grundausbildung – auch eine mehrjährige Berufspraxis in solchen Unternehmen. Nur dadurch sind sie ein echter Partner für ihr Unternehmen, das sie nach der Erstzertifizierung durch turnusmäßige Überwachungs- und Wiederholungsaudits kontinuierlich begleiten.
n Was, wie und für wen dokumentieren?
Das Zertifizierungsverfahren folgt einem strukturierten Ablauf. Vor dem eigentlichen Zertifizierungsaudit vor Ort prüft der mit dem Verfahren beauftragte leitende Auditor der Zertifizierungsorganisation die eingereichte QM-Dokumentation. Er erhält dadurch Einblick, wie das Unternehmen und dessen Arbeitsabläufe strukturiert sind – z. B. der Ablauf „Antragsbearbeitung“, also von der Annahme eines Versicherungsantrages bis zur Ausstellung der Versicherungspolice – und ob das dokumentierte QM-System den Forderungen der Norm standhält.
Das, was er dazu bei Versicherungen heute vorfindet, kann sehr unterschiedlich aufgebaut sein. Es gibt zum einen QM-Handbücher, die sich an der Grundstruktur der Norm orientieren (also geordnet nach Elementen) und diese Struktur mit den Inhalten des Unternehmens widerspiegeln. Daneben gibt es Unternehmen, die ihr Handbuch nach den intern ablaufenden Prozessen strukturieren, also die Inhalte der Revision der ISO 9000ff. bereits vorwegnehmen. Eine dritte Gruppe orientiert ihre Dokumentation an Ordnungskriterien, die heute anerkannte Qualitätskriterien für Total Quality Management (TQM) beschreiben, beispielsweise dem European Quality Award (EQA) oder einem korrespondierenden nationalen Qualitätspreis.
Welche dieser Varianten ist aber die beste? – Jede, solange sie das Unternehmen mit seinen individuellen Randbedingungen zielgerichtet und konsequent weiterbringt. Landläufig gelten die Forderungen der ISO-Norm als Minimalforderungen, die Kriterien beispielsweise des EQA dagegen als Spitzenforderungen für „Business Excellence“. Demnach hieße das doch, dass man sich am Maximum orientieren sollte, um zumindest das Minimum zu erreichen. Die Antwort darauf gibt die Praxis: Die einen müssen das, die anderen nicht.
Schwachstellen beharrlich beseitigen
Die eigene Zertifizierungspraxis zeigt auch Beispiele, dass Unternehmen, die ihr QM-System nach der ISO 9000 strukturiert haben, sich um den European Quality Award bewerben, weil sie mit ihrem gelebten QM-System diese Kriterien mit abdecken. Sie haben nicht nur gefragt: „Wie können wir die Grundforderungen der Norm erfüllen“, sondern: „Wie können wir die dort gegebenen Hinweise auf uns übertragen, um beharrlich unsere Schwachstellen zu beseitigen?“.
Generell wird vielfach die Frage gestellt, wem diese Dokumentation denn nütze. Dem Zertifizierer? Der Selbstverwirklichung des QM-Beauftragten? Der Selbstgefälligkeit von Geschäftsführern oder Vorständen? Zum Blenden von Externen – letztendlich also von Kunden? So verstanden, wäre eine Dokumentation sinnlos. Sinnvolle Dokumentation orientiert sich stets daran, was der Organisation und den Mitarbeitern die tägliche Arbeit erleichtert. Das, was für alle heute verbindlich ist, kann schon morgen durch veränderte Randbedingungen so nicht mehr gelten. Je schlanker eine auf das tatsächlich Notwendige konzentrierte Dokumentation gehalten wird, umso flexibler und einfacher kann sie sich mit der Weiterentwicklung der Organisation ebenfalls verändern.
n Das Zertifizierungsaudit – Die Stunde der Wahrheit?
Das Zertifizierungsaudit in einer Versicherungsgesellschaft beispielsweise beginnt beim Vorstand. Hierfür nimmt sich der Auditor sehr viel Zeit, häufig einen ganzen Vormittag lang. Nach Möglichkeit will er den gesamten Vorstand sprechen, d. h. die Verantwortlichen aller Kernbereiche, ob Produktentwicklung, Vertrieb, Schadenregulierung oder Betrieb. Weshalb? Weil Identifikation und Engagement der „obersten Leitung“ unabdingbare Voraussetzungen sind, damit Qualitätsmanagement im Unternehmen durchgängig wirksam werden kann. Qualität ist und bleibt „Chefsache“.
Der Auditor will unter anderem vom Vorstand wissen: „Weshalb betreiben Sie überhaupt Qualitätsmanagement?“ „Wie war Ihre Ausgangssituation; wo stehen Sie heute?“ „Was wollen Sie erreichen?“ „Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?“ „Wie konkret sind diese Ziele definiert?“ „Wie messen Sie den erzielten Fortschritt?“ Mit diesen Fragen will der Auditor nachvollziehen, ob das Unternehmen den Regelkreis „Messbare Ziele definieren – Strategien und Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele entwickeln“ – zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistungen sinnvoll umsetzt.
In Begleitung des Qualitätsbeauftragten begibt sich der Auditor anschließend in die Organisation der Versicherung. Hier will er wissen, ob und wie die interne Kommunikation im Verbesserungsprozess funktioniert. Gilt Qualitätsmanagement, kunden-orientiertes Denken und Handeln, auch für „Mitarbeiter im Hintergrund“? In den großen Verwaltungszentren der Versicherungen haben Mitarbeiter in aller Regel keinen direkten Außenkontakt zu den Kunden (Versicherungsnehmern). Ihre Kunden sind vielmehr Mitarbeiter anderer Abteilungen bzw. Unternehmensbereiche oder – je nach Sachgebiet – Vermittler oder Makler.
Mängel bleiben lange unerkannt
Ähnlich sieht es im Bereich der Schadenregulierung aus. Der größte Teil aller Schäden wird auf dem indirekten, also auf dem schriftlichen Weg bearbeitet. Der Sachbearbeiter kennt den Versicherungsnehmer nicht – und umgekehrt. Hinter der Anonymität des Telefons bzw. der Korres-pondenz bleiben organisatorische Mängel häufig lange unerkannt, weil der unmittelbare Kontakt fehlt.
Der Auditor verfolgt auch – stichprobenartig – einzelne Prozesse. Hat sich die Versicherung beispielsweise Beschwerdemanagement als ein Ziel gesetzt, will er Details wissen:
n Was geschieht mit dieser Beschwerde?
n Wird sie nur achselzuckend zur Kenntnis genommen?
n Wird sie dokumentiert?
n Was geschieht damit weiter?
n Werden solche Beschwerden – auch aus anderen Sachbereichen – gesammelt und systematisch ausgewertet und von wem?
n Welche Abhilfemaßnahmen werden eingeleitet?
n Gibt es Präventivmaßnahmen?
Die Dauer des Audits richtet sich nach der Größe des Unternehmens. Bei einem Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitern dauert die Begutachtung vor Ort etwa vier Tage.
Der Auditor erfüllt durch seine Tätigkeit zwei Aufgaben gleichzeitig: Einerseits betrachtet er die Organisation und die Prozesse der Versicherung aus der Sichtweise des Kunden, denn dessen Wahrnehmung ist häufig eine andere als die der Mitarbeiter. Sinnbildlich steht er also auf der Kunden- bzw. Vermittlerseite, deren Interessen häufig gleichartig sind. Gleichzeitig muss er aber auch die Position des Versicherungsmitarbeiters auf der anderen Seite einnehmen können. n
Neue ISO-Normen
Die DIN EN ISO 9000 definiert als einziger anerkannter und internationaler Standard die Elemente eines systematischen Qualitätsma-nagements. Dieser Standard wird zurzeit neu festgelegt. Die Entwürfe zeigen wesentliche Änderungen:
n Die Anforderungen an QM-Sys-teme orientieren sich an den tatsächlichen Abläufen.
n Für jede Funktion werden definierte Qualitätsziele verlangt.
n Informationen, Infrastruktur und Arbeitsumgebung werden stärker berücksichtigt.
n Messungen der Kundenzufriedenheit werden Pflicht.
n Prüfungen der Wirksamkeit von Qualifikationsmaßnahmen für Mitarbeiter werden verlangt.
Beim Verband für Qualität und Zertifizierung in der Immobilien-, Finanz- und Versicherungswirtschaft e. V. (VQZ), Bonn, besprechen zudem Experten, wie die eher allgemein formulierten Anforderungen der Normen für kleine und mittlere Betriebe praxisnah auszulegen sind. Ziele dabei sind u. a. die Integration von Qualitäts-, Arbeitssicherheits- und Umweltmanagementaspekten in ein einziges, übergreifendes und schlankes Managementsystem oder die Aufnahme weiterer Anforderungen, z. B. zu Haftungsfragen. Weitere Infos im Internet: www.vqz-bonn.de.
Qualitätsmanagement für Vermittlungsbetriebe
Jeder von uns hat es schon irgendwo gehört oder darüber gelesen: „ISO 9000”, „Qualitätssicherung”, „Zertifizierung“ u. a. m. Einige verbinden diese Schlagwörter mit komplexen industriellen Prozessen, andere denken gleich an den magischen Werbeeffekt eines solchen „Gütesiegels”, vielleicht noch mit einem leichten Beigeschmack nach bürokratischer Überregulierung.
Andererseits steht jeder von uns unter Zugzwang: Steigender Wettbewerbsdruck zwingt uns zu verstärkter Kundenorientierung und zu der Notwendigkeit, besser zu sein als die anderen, und das alles noch mit geringeren Kosten. Die permanente Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten im Umgang mit den Kunden, im eigenen Betrieb und bei der eigenen Leistungskompetenz führt unweigerlich zu „Qualitätsmanagement”. Darunter versteht man zunächst die Überprüfung sämtlicher Arbeitsprozesse eines Betriebs auf Verträglichkeit mit den oben genannten Zielen. Diese erfolgt nach definierten Kriterien, den sogenannten DIN EN ISO-Normen. Diese Kriterien fordern z. B. die Ermittlung der Kundenanforderungen, die Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit, die Definition von Aktivitäten zur Erreichung von Qualitätszielen, die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung und deren Überprüfbarkeit.
Die Durchforstung sämtlicher betrieblichen Abläufe erlaubt zugleich, dass diese Prozesse optimiert und rationalisiert werden. Das Ergebnis ist eine schlanke, transparente Organisation. Wichtiger Bestandteil im gesamten Prozess ist die Aufzeichnung aller relevanten Teilschritte in Form einer aussagefähigen Dokumentation, so dass sowohl das Ziel als auch die Wege zum Ziel nachvollziehbar und überprüfbar bzw. zertifizierbar bleiben.
Die Vorreiterrolle des Bundesverbands Deutscher Versicherungs- kaufleute (BVK) besteht darin, „einen gemeinsamen Nenner” für alle Vermittlerbetriebe zu definieren, indem branchenspezifische Arbeitsabläufe standardisiert und in Form eines Handbuchs (Papier oder CD-ROM) dokumentiert werden. Darüber hinaus wird der BVK jedem Mitglied bei der Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen in die einzelnen Betrieben mit maßgeschneiderten Seminaren und individueller Beratung zur Seite stehen. Eine Zertifizierung steht dann jedem qualifizierten Mitglied frei.
Dietrich Wesemann, stv. Vorsitzender der BVK-Kommission für Makler und Mehrfachagenten und Mitglied im BVK-Präsidialrat
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